格鲁夫给经理人的第一课

关于作者

安迪·格鲁夫,英特尔公司的创始人兼 CEO。在他的带领下,英特尔公司多次成功转型,从一家濒临倒闭的存储器公司,发展成为全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。

作为一位拥有多项半导体技术专利的科学家,格鲁夫的管理理念带有深厚的技术色彩。除了活跃在企业管理的第一线,他还担任了哈佛大学的荣誉教授,长期在斯坦福大学商学院主讲策略管理课程。1997年,格鲁夫被《时代》杂志评为“年度风云人物”。

关于本书

本书是格鲁夫对英特尔公司数十年的管理实战经验的总结,也是一位工程技术人才管理经验的实例教案。通过格鲁夫的分享,我们看到了中层管理者作为一个组织的中流砥柱,是如何通过产出导向、团队意识、绩效考核等不同的管理技巧,以有效的投入获得最大的产出。此书受到了《纽约时报》、《华尔街日报》等媒体的强力推荐。

核心内容

中层管理者以有效的投入提高产能、获得高产出的三个关键词:

第一,产出导向。中层管理者的一切管理活动,都要围绕整个团队的产出最大化来进行。为此,这些领导者需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”,并且不断提高自己和整个组织的杠杆率。

第二,团队意识。为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力,通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础,以及近似的处事方式,形成团队意识,提高工作效率。

第三,绩效考核。好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为,中层管理者应该为员工制定竞赛规则,明确未来衡量他们表现的尺度,然后放手让他们去做。

一、产出导向

格鲁夫认为,中层管理者的职责就是一切以产出最大化为出发点,想方设法提高整个团队的产能。对于中层管理者来说,他的产出等于他所领导的组织产出的总和。他所从事的每一项管理活动,对整个组织都有或多或少的影响。影响的大小,取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。

杠杆率,是指中层管理者在各个具体的管理活动中,通过自身的管理能力所带来的产出。在作者看来,一个管理活动如果有比较高的杠杆率,就表示同样的投入下,这项活动会比杠杆率低的活动有更高的产出。比如早餐店的服务员,如果能在同样的时间里做好两份早餐,他的杠杆率就比同一时间只能做一份早餐的员工高。

为了提高工作杠杆率,必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”,把大部分精力放在这些杠杆率较高的活动上。明确了哪些事情一定要在某个时间做完之后,再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去,从而提高工作效率。

此外,把类似的工作集中在一起做,建立标准化的办事程序,减少花在切换工作场景上的准备时间,也能有效提高工作产出。

二、团队意识

格鲁夫认为,一个中层管理者的产出,是他所管理和影响的下属工作的成效总和。要想让整个组织持续地具有创造力和战斗力,通过开会交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识非常重要。

在作者看来,开会是有用的,而且是必须的,会议是从事管理工作必须的媒介。中层管理者不可能避免开会,但他们可以让开会这件事变得更有效率。中层管理者工作中很重要的一个部分,是提供信息与技术,把高效、优质的行事方法传授给受他管辖或影响的人。另外,中层管理者还要制定决策,或者帮助别人制定决策。这两种职责,都必须要通过面对面的开会才能更好地履行。

作者建议可以定期召开一对一的会议。这种会议之所以有巨大的杠杆率,是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础,以及相似的处事方式。这样一来,整个团队就拥有了共同的意识,指哪儿打哪儿,效率自然也就高了。

三、绩效考核

绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈,常常被用来决定对下属的奖励,不管是职务上的升迁、加薪、还是分配股份等其他方式。

通过做绩效考核,一方面可以考察下属的技能水平,看看他是不是缺乏一些技能;另一方面,可以加强激励的力度,好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

作者认为,好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为。但是,并不是只有那些大型企业或者组织才需要绩效考核,无论是只有一两个人的工作室还是十几个人的创业公司,只要你在乎运营的效果,绩效考核就必不可少。

中层管理者如果想提高团队的绩效,第一步是训练提升下属的知识和技能,第二步是让“自我实现”成为每一位下属工作的动力。只有这样,他们才会自发地去解决工作中的问题,工作动力才能源源不绝。为此,中层管理者需要做的是站在下属的立场看待下属的工作,引入竞技精神,帮他设定衡量指标,找好对手并制定跑道,下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动,不断向前。

绩效考核虽然很重要,但也要讲究灵活性。即使下属没有达成当初设定的目标,他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。目标管理的用意,是让人能够按照设定的进度做事,但它并不是决定奖惩的标准。如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失,以至于下属只专注在制定好的目标,而错失了其他更好的可能,往往会造成“只见树木、不见森林”的后果。

金句

  1. 提高产能的一个重要的方法,就是先找出具有较高杠杆率的“限制步骤”,然后再把大部分的精力放在这些活动上。
  2. 建立标准化的办事程序,化“不规律”为“规律”,建立起处理问题的固定模式,是提高工作产出的一种重要方式。
  3. 一对一的会议之所以有巨大的杠杆率,是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础,以及相似的处事方式。
  4. 如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失,以至于下属只专注在制定好的目标,而错失了其他更好的可能,往往会造成“只见树木、不见森林”的后果。
  5. 把办公室变成竞技场,能培养下属的“运动员精神”。求胜但不怕输,随时向自己的极限挑战,这是一个团队能不断前进的主要动力。